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电站用高压20g高压锅炉管 |
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当时曹坚37岁，任公司副总经理，是经营层中最年轻的干部。当年12月，改制后的江苏常宝钢管有限公司正式成立，曹坚担任董事长、总经理。
正当曹坚准备放手一搏之际，一场风浪突然袭来——2004年2月9日起，因为改制置换身份，企业一半以上的职工选择了离开。有些职工思想斗争激烈，拿了钱，走后又回来，转而又离开，来回反复三四次。原因很简单，就是对改制后公司失去了信心。
“那是改革的阵痛，”曹坚至今回忆起来仍感觉“非常痛”。令他欣慰的是，常宝钢管的干部队伍没有流失。当时，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，历经磨难的常宝钢管终于开始恢复生产。
在一番市场考察之后，曹坚痛定思痛，决意断臂求生。他将产品定位于专门为能源行业服务，瞄准石油油井管和电站用高压20g高压锅炉管这两大无缝钢管品种，走专业化、差异化之路。停止生产原来的主打产品、放弃现成的市场份额、撤销所有的经销网点……
在众人怀疑的目光中，他坚定不移地下了一着“险棋”。
2004年，改制第一年，常宝钢管就遏制住了亏损势头，经营出现持平。产品成功转型后，他又审时度势，果断进行技术改造、资产经营、人才开发三大整合，坚持管理和技术双管齐下。原本积重难返的常宝钢管生机乍现，2005年实现了数千万元利润。
当看到财务报表第一次出现赢利时，曹坚百感交集，脑海闪过的第一个念头是：员工生存有保障了。
从2006年起，常宝钢管更以一种奇迹般的速度，大步发展：2006年至2008年，企业销售规模分别达到14.6亿元、15.7亿元和32.7亿元。几年来，仅原公司老厂区部分新增固定资产，就是原有的3倍，新招员工数是老员工的3倍，新造厂房是原有厂房的3倍。几年来引进大量国内外一流设备、工艺生产线，引进先进的生产经营发展理念，引进一大批国内高技术带头人、专家队伍和几百名大中专毕业生。“仅2008年，一年所缴的税收，就超过企业1958年成立到改制前上缴的所有税收。”
记者：现在看来，常宝钢管这几年走专业化、差异化之路是走对了。在当初，您为什么能力排众议，果断实施产品转型，决策背后的市场逻辑是什么？
曹坚：别看现在常宝钢管一年销售额达到了30多亿元，在常州也算是规模企业，但以全国同行规模来论，它还是个小弟弟。常宝钢管的竞争对手不少都是大型央企和民企，他们的规模大的是我们的5至10倍。与他们相比，常宝钢管资源少、实力弱。如何与这些“大象”竞争？走专业化经营、全球化定位的道路，看似市场变小了，但若放眼全球，市场其实是变大了。
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| 责任编辑： 整理时间：2010-1-8 16:43:18 |
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